“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业 。一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业
。 ”在格力电器的展厅里，上海证券报记者看到墙上赫然写着两行大字。通过自主创新掌握核心科技 ，格力为自己挺起脊梁、注入灵魂 。这帮助它从20世纪90年代的空调小厂
，跃升为如今全球家电行业领军企业
。

　　格力电器不仅是家电行业龙头，更是行业中当之无愧的链主。记者在调研中发现 ，作为产业链的主导者
，格力电器将它的价值观注入到了产业链公司中 。格力电器对高质量产品的要求，也正是对供应链企业的要求
。格力的严标准 ，带动了家电供应链质量的整体提升。

　　“它们长大了 。
”格力电器董事长董明珠在对记者谈及链上企业时
，反复提到这句话。在她看来，格力电器曾经通过标准合作 、技术合作等培养过对方 ，就像母鸡孵化了一群小鸡
。但当小鸡羽翼丰满，便可以独立生活
，不再受到格力电器的控制。

　　在共同做大蛋糕之外，链主与链上企业关系中的核心议题还有利益分配问题 。对此董明珠认为 ，“共同富裕”是格力电器与上游协调利益的原则
。“采购首先是以品质为导向
，不是以价格为导向。 ”董明珠说 。

　　掌握核心技术就是掌握自己的命运

　　纵观格力发展历史，其对技术创新的思考 ，大致走过三个阶段
。

　　1996年
，中国百姓对空调的需求攀升，中外家电企业如火如荼地开拓市场。在那个中国商业的“草莽时代
” ，家电行业里也不乏乱象 。不过
，难能可贵的是，格力原董事长朱江洪十分看重产品质量
。1996年 ，格力确立了“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略。

　　回头看
，那个时代格力的技术开发更多是引进
、消化、吸收 、再创新，以实现技术快速追赶为主 。

　　2002年 ，时任格力电器董事长的朱江洪前往日本洽谈多联机技术转让问题，遭到对方拒绝
。这次拒绝让格力切身认识到
，其他企业是不会转让核心技术的。而自己如果无法掌握核心技术，就只能成为追随者 ，不可能成为行业引领者 。

　　痛定思痛
，为了将命运掌握在自己手中，格力踏上了“掌握核心科技 ”之路。此为公司技术发展的第二阶段
。

　　在董明珠看来 ，掌握核心科技靠的是自主创新
，她十分强调“自主
”的重要性：“拿来别人的东西，或者借助别人的技术 ，不能说不是创新
，但不是最优秀的创新。格力电器选择走自主创新这一条路 。”

　　董明珠表示，最近5年 ，公司更加感觉到了自主创新的重要性
。虽然通过自主创新获取创新成果的速度相对慢了些
，但成果的存活率
、后续发展动能更加强大。比如她在各种公开场合举例的热泵洗护机，使用了格力先进的压缩机技术 ，成为目前市场上独一无二能够实现在家干洗衣服的洗衣机 。此外，格力为企业客户推出了“不用花电费的中央空调——光伏直驱变频离心机系统 ”
。

　　这些“脑洞大开”的产品
，体现出格力正在向“创新领先者
”转型，进入技术创新的第三阶段。

　　2012年 ，格力已经在全球家用空调销冠宝座稳坐8年
，掌握了多项国际领先技术 。就在这一年，董明珠接棒朱江洪出任格力电器董事长 ，格力开始转向新的创新阶段——做创新领先者
。这意味着持续保持公司的创新力
，基于对行业领域发展前景的洞察和主动承担社会责任，做出对未来技术发展的提前预判 ，创造市场需求。

　　从模仿
，到掌握核心技术，再到引领技术创新 ，格力走出了一条自我超越之路 。

　　朱江洪、董明珠曾分享过自己的创新方法
。朱江洪认为
，技术创新分为三步：观察 、灵感和试验。他也同样强调干部要深入一线开展工作 。董明珠则认为，创新要以问题为导向 ，提出新方法，获得新成绩
，要以为企业和社会创造价值为目标；在解决问题的过程中，干部要注重深入现场 ，及时解决问题。

　　从专利数据来看
，截至2023年末，格力电器累计申请专利近12万件 ，其中发明专利申请约6.4万件；累计发明专利授权20416件
。2013年至今
，格力电器专利申请平均年增速达1万件。格力电器是唯一一家连续8年进入中国发明专利授权量前十的家电企业 。

　　严规章明制度企业由内而外蜕变

　　除了技术自主创新，格力还有一大特色就是管理
。董明珠个人的“雷厉风行”风格 ，在格力化为了严格的标准体系和规章制度。虽然有人批评她的严格——她本人对此也很清楚——但历史上
，格力正因严格的规章制度而产生了蜕变 。

　　1995年是格力企业生命中的重要一年
。当时，格力刚刚经历了销售人员的集体“叛逃 ” ，公司管理层大为震动。此前管理层认为
，企业的信誉主要靠产品质量，销售只要“不出错
”即可 。而销售离职危机后 ，管理层及“销冠”董明珠都意识到，必须从根本上理顺公司经营部的关系
，彻底解决部门的乱象
。经过投票，董明珠被推选为经营部长 ，接下了这个难题。

　　当时
，格力出货对账比较混乱，而混乱给了销售人员赚取灰色收入的可乘之机 。此外 ，不少员工认为企业是公家的
，对待工作消极怠慢，只想凭着小权牟取私利
。

　　董明珠在自传中回忆道 ，她当时通过“一系列得罪人的举措
，一整套严格的规章制度，使格力经营部在很短的时间内就完成了自身形象的重塑 ”。

　　有件小事 ，体现了董明珠既严格
，又不乏温情 。

　　为了整顿经营部人员的形象，她上任后规定上班时间不准吃零食。有一次临近下班时 ，她看到办公室内一位女员工正在吃零食，便罚她100元
。董明珠知道
，那时的100元对女员工的家庭不是个小数目。董明珠自感心里不安，但规矩又不能破 。于是第二天 ，董明珠塞给女员工100元
，告诉她这是私人给她的钱，但她一定要把罚款交上 ，以后执行规章切不可马虎
。

　　董明珠还顶住压力
，向管理层伸手要了部分“财权
”。之前公司的货款入账由财务部管理，发货由经营部管理 ，两相割裂严重影响了发货效率 。货款入账纳入经营部管理后
，收款和发货顺畅运转起来
。之前的糊涂账逐渐算清了，销售人员中的“蛀虫”也被揪了出来。

　　制度约束的效果立竿见影 。1995年 ，格力销售额增长至原来的7倍
。董明珠自述
，1995年奠定了格力此后发展的基础。

　　之后，董明珠在升任的过程中不断强化制度的作用 ，改革制度，整顿队伍 。她对记者说
，于她而言在管理上实现创新的方法就是不断创立新的制度
、不断改正错误
。她不认为她有过管理的“顿悟时刻 ”，她的方法就是每天修正 ，不停修正
，直到达到一个好的状态。

　　董明珠为何能够如此认真对待制度？面对整顿中的阻力，她又何来勇气？

　　据悉 ，早在20世纪90年代
，董明珠就善于反思企业弊病，对做好企业有一种坚定执着的追求 。她的改革并非是一帆风顺 ，她也并非内心绝对强大。她对经营部的“透明化
”曾经多次遭到内部反对
，甚至有同事想要发起对她的调查
。她也会对新做法感到忐忑，那时她有了新想法后 ，经常需要向朱江洪寻求支持
，才能够鼓起足够勇气去做。不过，在价值观层面上 ，她心中认定严格制度是为了更好的格力，这给了她推动制度整顿的底气 。

　　以严要求、高标准作为价值观的掌门人
，影响了企业的价值标准
。而链主企业的价值标准，又直接影响了供应链企业的出品标准。

　　打造高标准助力供应链提质

　　改革开放初期 ，格力电器和当时的众多企业一样
，还没有制度性的质量管控方法 。这让格力吃了大亏
。

　　1995年，因采购到了不合格电容 ，格力空调出现了大面积“死机”现象。消费者纷纷投诉
，管理层十分头疼 。

　　这个教训，让格力认识到“质量是企业的生命线 ，要像修炼生命一样修炼质量 ”
。同年
，格力建立了业内独有的专门负责零部件入场筛选的“筛选分厂
”。此后，成本控制办 、企管部、纪检办等机构也逐步成立 ，负责抓采购质量 。

　　董明珠回忆
，她掌舵公司后发现，整机有标准 ，但零部件没有标准
。零部件标准的缺失会对整机企业打造好产品形成明显的拖累。因此，格力又成立了一个数百人规模的标准管理部
，专门做标准建设 。

　　格力内部的企业标准一般高于国家标准或行业标准。为了帮助供应商提升品质，格力将检验方法
、过程、结论制作成检验标准体系 ，与长期供应商进行分享
。

　　曾经让格力栽跟头的电容零部件就是一个例子。格力将启动电容的企业标准输出给其合作商
，通过生产标准的提升，该合作商不仅提供了更符合格力需求的电容 ，自身也实现了快速发展
，成为电容行业的领先企业 。

　　此外，格力还会将自主开发的成套先进设备推广给供应商 ，提升供应商的检测能力
。再加上输出管理理念 、提供人员培训等“软性”帮扶
，供应商跟着链主的步伐实现了自身成长。

　　“5年前我开始强化标准建设，从整机标准到零部件标准 ，全部由我们制定 。我们用标准带动了配套企业的整体进步
。 ”董明珠对记者总结道。

　　截至2023年底
，格力牵头和参与制定国际标准
、国家标准等836项，其中国际国外标准58项 ，牵头制定ISO和IEC国际标准8项；承担和参与国内外家电行业相关标准化组织140个，其中国际国外标准化组织37个 。

　　董明珠对格力的质量控制体系颇感自豪
。她告诉记者
，在家电行业中有一句话，叫作“格力不要的给别人 ，别人马上就拿走了”。正因为格力有质量标准
，所以有了被信任的基石，同时也给了供应商背书 。董明珠说 ，有供应商对她表示
，只要能够为格力配套，就也会得到同行的认可
。

　　这样标准上的合作共建 ，让格力电器与供应商之间不只是贸易关系
，更是合作关系。

　　随着供应链企业的长大，董明珠选择“放手
” 。她认为对配套企业的孵化不是永久性的。当配套企业已经足够成熟、已经为很多其他企业去配套 ，格力电器就不会再是对方的“主导企业”
，因为对方已经可以独立发展
。

　　注重品质坚持“共富 ”

　　链主与链上企业的关系有合作，也有竞争。双方不仅要一起开拓市场 ，还要形成一个相对合理的利益分配机制，这影响到产业链长久的合作与发展 。

　　基于掌握核心科技的价值观
，格力电器选择将关键技术如压缩机 、电机
、电控、电容等自控
。不过董明珠认为，全部自循环的模式也不可行 ，企业需要有社会效应。因此
，公司开放其他的产业环节给产业链伙伴，并通过前述的标准建设与供应商形成连结 。

　　据悉 ，格力电器通过收购及自研等方式
，已布局产业链核心零部件 、生产制造
、绿色回收等板块，形成循环产业
。产业核心零部件方面 ，公司在压缩机、电机 、模具
、控制器、芯片 、漆包线、电容器
、智能装备、数控机床 、机器人
、冷链等消费和工业领域核心零部件板块完成布局。

　　《格力模式》的作者、华南理工大学教授张振刚分析
，“独立自主
”与“对外开放”之间要把握好度 。虽然独立自主可以强化内部核心能力 、避免受制于人，但过度自主可能导致难以紧跟时代发展趋势 ，无法低成本
、快速、高水平获得外部资源
。因此
，格力在坚持走自主发展的道路中，既强调对内外部关键资源的绝对控制 、充分发挥企业内部的自主性和创造性 ，又开展以我为主的开放式创新。

　　在利润分配方面，董明珠认为
，格力电器遵循的是“共同富裕 ”的思路，不做整个产业利润的收割者 。

　　现在 ，部分产业链中出现了一种现象：链主一年可收获百亿级别的利润
，但对上下游企业残酷压价，使得产业链伙伴利润空间微不足道 ，甚至出现亏损
。

　　董明珠对此非常反感：“如果上游公司不能盈利
，那么它们一定会偷工减料。
”她介绍，格力电器对链上企业的筛选是品质导向而非价格导向 。在品质导向的前提下 ，再评估价格。因此双方需要共赢
，实现共同富裕
。

　　确实如此，中国链主企业应该勇挑链主企业责任 ，着力强链补链
、攻克关键核心技术
，用科技赋能带动国产供应链高质量崛起，真正做到“一家兴 ，百家强”。

　　（文章来源：上海证券报）